Kada jedna osoba postane operativni sistem firme

Firma može biti uspješna, a da ipak stoji na krhkim temeljima.

Poslova ima. Kupci su zadovoljni. Tim je pun posla. Izvana nema puno razloga da se poslovni model uopšte preispituje.

A u pozadini iznenađujuće mnogo toga ovisi o jednoj jedinoj osobi.

Ta osoba poznaje ključne kupce, odlučuje o izuzecima, provjerava ponude, rješava interne konflikte i zna zašto se određene stvari rade baš tako. U firmama koje vodi vlasnik to je najčešće sam vlasnik. Ponekad je to i dugogodišnji ključni zaposlenik koji je s godinama postao nezvanično pamćenje firme.

Dok je ta osoba dostupna, sistem djeluje efikasno. Pitanja se brzo rješavaju. Problemi se rješavaju pragmatično. Odluke ne prolaze duge puteve.

Ali efikasnost i ovisnost izvana izgledaju vrlo slično.

Razlika se obično vidi tek kada ta centralna osoba izostane, kada želi prenijeti više odgovornosti ili kada firma treba rasti.

Kada lična snaga postane strukturna ovisnost

Većina firmi ne nastaje za crtaćim stolom. One se razvijaju korak po korak.

Na početku je to prednost. Kratki putevi, lični odnosi i brze odluke čine male firme okretnima. Procesi nastaju tamo gdje su potrebni. Za mnogo toga dovoljan je razgovor preko stola ili kratak telefonski poziv.

Vremenom, međutim, ne raste samo firma. Raste i znanje koje visi o pojedincima.

Vlasnica se sjeća posebnog dogovora sa kupcem. Vlasnik zna koju cijenu je moguće odbraniti na određenom poslu. Dugogodišnja radnica zna stvarni redoslijed jednog procesa, iako on nigdje nije zapisan.

To je vrijedno iskustveno znanje. Problem nastaje tek kada se to znanje ne prevede u strukture koje mogu nositi teret.

Tada centralna osoba postepeno postaje stvarni operativni sistem firme.

Informacije se slijevaju kod nje. Odluke čekaju njenu saglasnost. Izuzetke može procijeniti samo ona. Što više odgovornosti preuzima, to postaje nezamjenjivija. A što je nezamjenjivija, to je teže prenijeti odgovornost dalje.

To rijetko bude svjesna odluka. Najčešće je rezultat mnogo malih, pragmatičnih rješenja koja su u tom trenutku imala potpuno smisla.

Nevidljivi trošak improvizacije

Improvizacija je dio poduzetništva. Nijedan razuman proces ne može pokriti svaki mogući izuzetak, a mala i srednja preduzeća posebno trebaju sposobnost brze i fleksibilne reakcije.

Ali improvizacija treba ostati izuzetak. Kada postane svakodnevni princip rada, nastaju troškovi koje nijedna faktura ne prikazuje posebno.

Traži se informacija. Čeka se odobrenje. Zadatak se objašnjava po drugi put. Dvije osobe nesvjesno rade na istoj temi. Upit kupca ostaje neriješen jer nije jasno ko ga preuzima.

Svaki pojedinačni slučaj košta možda samo nekoliko minuta. Ali zbirno nastaje ozbiljan gubitak vremena i pažnje.

Još teže pada druga posljedica: ljudi se naviknu da kod svake nesigurnosti pitaju prema gore.

To je razumljivo. Ako nije jasno koju odluku neko smije donijeti sam, provjera kod nadređenog postaje najrazumnija opcija. Ono što kasnije izgleda kao nedostatak vlastite odgovornosti zato nije uvijek problem zaposlenih. Ponekad jednostavno nedostaju uslovi u kojima bi vlastita odgovornost bila sigurno moguća.

Zbog toga se uprava sve češće bavi operativnim pitanjima. Ne zato što želi svaku odluku sebi, nego zato što joj postojeći sistem odluke stalno vraća.

Rast uvećava ono što već postoji

Kada opterećenje raste, najočitiji odgovor često izgleda kao zapošljavanje dodatnih ljudi.

Više kapaciteta može naravno biti potrebno. Ali to ne rješava strukturni problem.

Ako odgovornosti ranije nisu bile jasne, veći tim ih neće automatski razjasniti. Ako su informacije ranije visile o pojedincima, sa svakom novom osobom nastaju dodatna pitanja. Ako je ranije odluke mogla donositi samo uprava, red čekanja pred tim stolom postaje samo duži.

Rast pojačava ono što već postoji.

Dobri procesi postaju snažniji. Nejasni procesi postaju komplikovaniji.

Slično vrijedi i za tehnologiju. Novi CRM, automatizacija ili AI alat mogu bitno poboljšati proces koji je dobro shvaćen. Ako je proces nejasan, novi sistem najčešće samo digitalizira postojeću nejasnoću.

Onda ima više alata, više podataka i vjerovatno više obavještenja. Ali ne nužno i boljih odluka.

Zato ključno pitanje prije koraka u rast nije samo: koliko dodatnih ljudi ili koji novi softver nam treba?

Najmanje jednako važno je pitanje: može li naš današnji način rada uopšte nositi više kupaca, više narudžbi i više ljudi?

Nosiva struktura nije korporativna birokratija

Kod riječi struktura mnogi pomisle na opsežne priručnike procesa, krute saglasnosti i nepotrebnu birokratiju. Za malo preduzeće to bi često bilo jednako štetno kao i potpuna nejasnoća.

Cilj nije regulisati svaki potez. Cilj je organizovati posao koji se ponavlja dovoljno jasno da se raspoloživa energija ne troši stalno na ista pitanja.

Za to je, po mom mišljenju, prije svega potrebna jasnoća u pet oblasti:

1. 1.

   Kupci i upiti

   Kako upit ulazi u firmu? Ko ga preuzima? Gdje se bilježi trenutni status? I kako postaje vidljivo kada nešto stoji neriješeno?

2. 2.

   Odgovornost

   Ko odgovara za rezultat? Koje odluke zaposleni smiju donijeti sami? Kada je potreban dogovor i sa kim?

3. 3.

   Znanje

   Gdje se nalaze relevantne informacije? Postoje li samo u mejlovima, ličnim bilješkama i glavama ljudi ili su pouzdano dostupne pravim osobama?

4. 4.

   Procesi koji se ponavljaju

   Koje aktivnosti redovno slijede isti obrazac? Gdje nastaju primopredaje, čekanja ili greške koje se mogu izbjeći?

5. 5.

   Upravljanje firmom

   Koje malobrojne pokazatelje upravi stvarno trebaju? Kada su dostupni? I vode li do odluka ili se samo prikupljaju?

Ova pitanja djeluju jednostavno. Iskren odgovor na njih često je zahtjevniji od izbora softvera.

Jer tehnologija prije ili kasnije natjera firmu da donese odluke o procesima i odgovornosti. Bolje je te odluke donijeti svjesno i unaprijed.

Digitalna osnova dolazi nakon jasnoće

Za mene digitalizacija zato ne počinje tehnologijom.

Ona počinje jasnoćom.

Tek kada firma razumije kako teku informacije, gdje se donose odluke i koje procese zaista treba podržati, moguće je smisleno odabrati i izgraditi digitalno rješenje.

Dobra digitalna osnova povezuje vidljivi vanjski nastup sa internim procesima. Ona osigurava da se upiti ne gube, da su relevantne informacije dostupne na pouzdanom mjestu, da su zadaci koji se ponavljaju smisleno podržani i da uprava ima realan pregled nad firmom.

Pri tome nije cilj uvesti što više sistema. Naprotiv.

Najbolje rješenje je često ono koje se u svakodnevnom radu jedva primjećuje, jer odgovara ljudima i stvarnom načinu rada firme.

Tehnika je pri tome alat. Ne cilj.

Pustiti, a ne izgubiti kontrolu

Mnogi vlasnici žele prenijeti odgovornost. Istovremeno su iskusili da se delegirani zadaci ne vraćaju uvijek u očekivanom kvalitetu.

Razumljiva reakcija je da se ponovo jače uključe.

Ali delegiranje nije samo predaja zadatka. Odgovornost se stvarno može preuzeti tek kada su jasna očekivanja, prostor za odlučivanje i potrebne informacije.

Bez te osnove ne nastaje delegiranje. Nastaje samo privremeno premještanje nesigurnosti.

Puštanje zato traži strukturu.

To ne znači da se uprava povlači iz firme ili odustaje od kontrole. Znači da se kontrola organizuje drugačije: manje kroz lično prisustvo i pojedinačna odobrenja, više kroz jasnoću, transparentnost i pouzdane informacije.

Dobro strukturirana firma nije ona u kojoj vlasnica ili vlasnik više nisu potrebni.

To je firma u kojoj su ta osoba i njeno iskustvo potrebni tamo gdje stvaraju najveću vrijednost.

Strukturu treba graditi prije nego što postane hitna

Većina firmi počinje sa temeljnim promjenama tek kada je pritisak već visok.

Ključni radnik izostane. Rast stane. Upiti kupaca se previde. Uprava je trajno preopterećena. Ili nasljeđivanje odjednom pokaže koliko znanja nikada nije izašlo iz glave dosadašnjeg vlasnika.

Tada struktura mora nastati pod vremenskim pritiskom.

Moj najvažniji zaključak iz mnogo godina rada u firmama različite veličine zato je jednostavan:

Dobre strukture nisu samo odgovor na rast. One su preduslov da rast uopšte može biti zdrav.

Ne moraju biti savršene. Ne moraju nastati sve odjednom.

Ali pravi trenutak da se počne jeste prije nego što ih firma hitno zatreba.

Hasan H. Hasic

Hasan H. Hasic je poduzetnik, savjetnik i Key Person of Influence u wis.dom|bridge™. Spaja dugogodišnje iskustvo iz švicarskog poslovnog i savjetodavnog okruženja sa izgradnjom međunarodnih, specijaliziranih timova. Operativnu isporuku u pojedinim wis.dom oblastima vode odgovarajući stručnjaci i voditelji timova.