Wenn eine Person zum Betriebssystem des Unternehmens wird

Ein Unternehmen kann erfolgreich sein und trotzdem auf einem fragilen Fundament stehen.

Die Auftragslage ist gut. Die Kunden sind zufrieden. Das Team ist ausgelastet. Nach aussen gibt es wenig Anlass, das eigene Geschäftsmodell grundsätzlich infrage zu stellen.

Und dennoch hängt im Hintergrund erstaunlich viel von einer einzigen Person ab.

Diese Person kennt die wichtigsten Kunden, entscheidet bei Sonderfällen, prüft Angebote, löst interne Konflikte und weiss, weshalb bestimmte Dinge so gemacht werden, wie sie gemacht werden. In inhabergeführten KMU ist das häufig die Unternehmerin oder der Unternehmer selbst. Manchmal ist es auch eine langjährige Schlüsselperson, die über Jahre hinweg zum inoffiziellen Gedächtnis des Unternehmens geworden ist.

Solange diese Person verfügbar ist, wirkt das System effizient. Fragen werden schnell beantwortet. Probleme werden pragmatisch gelöst. Entscheidungen brauchen keine langen Wege.

Doch Effizienz und Abhängigkeit können von aussen sehr ähnlich aussehen.

Der Unterschied zeigt sich meistens erst dann, wenn die zentrale Person ausfällt, mehr Verantwortung abgeben möchte oder das Unternehmen wachsen soll.

Wenn persönliche Stärke zur strukturellen Abhängigkeit wird

Viele Unternehmen entstehen nicht am Reissbrett. Sie entwickeln sich Schritt für Schritt.

Am Anfang ist das ein Vorteil. Kurze Wege, persönliche Beziehungen und schnelle Entscheidungen machen kleine Unternehmen beweglich. Prozesse entstehen dort, wo sie gebraucht werden. Für vieles reicht ein Gespräch über den Schreibtisch oder ein kurzer Anruf.

Mit der Zeit wächst jedoch nicht nur das Unternehmen. Es wächst auch das Wissen, das an einzelnen Personen hängt.

Die Unternehmerin erinnert sich an die Sondervereinbarung mit einem Kunden. Der Unternehmer weiss, welchen Preis man bei einem bestimmten Auftrag vertreten kann. Eine langjährige Mitarbeiterin kennt die tatsächliche Reihenfolge eines Ablaufs, auch wenn sie nirgends festgehalten wurde.

Das ist wertvolles Erfahrungswissen. Problematisch wird es erst, wenn dieses Wissen nicht in tragfähige Strukturen übersetzt wird.

Dann wird die zentrale Person nach und nach zum eigentlichen Betriebssystem des Unternehmens.

Informationen laufen bei ihr zusammen. Entscheidungen warten auf ihre Zustimmung. Ausnahmen können nur von ihr beurteilt werden. Je mehr Verantwortung sie übernimmt, desto unverzichtbarer wird sie. Und je unverzichtbarer sie wird, desto schwieriger wird es, Verantwortung abzugeben.

Das ist selten eine bewusst getroffene Entscheidung. Meistens ist es das Ergebnis vieler kleiner, pragmatischer Lösungen, die im jeweiligen Moment vollkommen sinnvoll erschienen.

Die unsichtbaren Kosten der Improvisation

Improvisation gehört zum Unternehmertum. Kein sinnvoller Prozess kann jeden denkbaren Ausnahmefall abdecken. Gerade KMU brauchen die Fähigkeit, schnell und flexibel zu reagieren.

Doch Improvisation sollte die Ausnahme bleiben. Wird sie zum täglichen Arbeitsprinzip, entstehen Kosten, die in keiner Rechnung separat ausgewiesen werden.

Eine Information wird gesucht. Eine Freigabe wird abgewartet. Eine Aufgabe wird ein zweites Mal erklärt. Zwei Personen arbeiten unbemerkt am selben Thema. Eine Kundenanfrage bleibt liegen, weil nicht eindeutig geregelt ist, wer sie übernimmt.

Jeder einzelne Vorgang kostet vielleicht nur wenige Minuten. In der Summe entsteht daraus jedoch ein erheblicher Verlust an Zeit und Aufmerksamkeit.

Noch schwerer wiegt eine andere Folge: Menschen gewöhnen sich daran, bei Unsicherheit nach oben zu fragen.

Das ist nachvollziehbar. Wenn nicht klar ist, welche Entscheidung jemand selbst treffen darf, wird Rückversicherung zur vernünftigsten Option. Was später als mangelnde Eigenverantwortung erscheint, ist deshalb nicht immer ein Problem der Mitarbeitenden. Manchmal fehlen schlicht die Voraussetzungen, innerhalb derer Eigenverantwortung sicher möglich wäre.

Die Unternehmensleitung wird dadurch immer häufiger mit operativen Fragen beschäftigt. Nicht weil sie jede Entscheidung an sich ziehen möchte, sondern weil das bestehende System Entscheidungen immer wieder zu ihr zurückbringt.

Wachstum vergrössert, was bereits vorhanden ist

Wenn die Auslastung steigt, scheint die naheliegende Antwort oft zu sein, zusätzliche Mitarbeitende einzustellen.

Mehr Kapazität kann selbstverständlich notwendig sein. Sie löst aber kein Strukturproblem.

Wenn Verantwortlichkeiten vorher nicht klar waren, werden sie durch ein grösseres Team nicht automatisch klarer. Wenn Informationen vorher an einzelnen Personen hingen, entstehen mit jeder neuen Person zusätzliche Rückfragen. Wenn Entscheidungen vorher nur von der Unternehmensleitung getroffen werden konnten, wird die Warteschlange vor dieser Stelle länger.

Wachstum verstärkt, was bereits vorhanden ist.

Gute Abläufe werden leistungsfähiger. Unklare Abläufe werden komplizierter.

Ähnliches gilt für Technologie. Ein neues CRM, eine Automatisierung oder ein KI-Werkzeug kann einen gut verstandenen Ablauf erheblich verbessern. Ist der Ablauf jedoch unklar, digitalisiert das neue System häufig nur die bestehende Unklarheit.

Dann gibt es mehr Tools, mehr Daten und möglicherweise mehr Benachrichtigungen. Aber nicht unbedingt bessere Entscheidungen.

Die entscheidende Frage vor einem Wachstumsschritt lautet deshalb nicht nur: Wie viele zusätzliche Mitarbeitende oder welche neue Software brauchen wir?

Mindestens ebenso wichtig ist die Frage: Kann unsere heutige Arbeitsweise überhaupt mehr Kunden, mehr Aufträge und mehr Menschen tragen?

Tragfähige Struktur bedeutet nicht Konzernbürokratie

Beim Wort Struktur denken viele an umfangreiche Prozesshandbücher, starre Freigaben und unnötige Bürokratie. Für ein KMU wäre das häufig genauso schädlich wie völlige Unklarheit.

Das Ziel ist nicht, jede Handlung zu reglementieren. Das Ziel ist, wiederkehrende Arbeit so klar zu organisieren, dass die vorhandene Energie nicht ständig für dieselben Rückfragen verbraucht wird.

Dafür braucht es aus meiner Sicht vor allem Klarheit in fünf Bereichen:

1. 1.

   Kunden und Anfragen

   Wie kommt eine Anfrage ins Unternehmen? Wer übernimmt sie? Wo wird der aktuelle Stand festgehalten? Und wie wird sichtbar, wenn etwas liegen bleibt?

2. 2.

   Verantwortung

   Wer ist für ein Ergebnis verantwortlich? Welche Entscheidungen dürfen Mitarbeitende selbst treffen? Wann braucht es eine Rücksprache und mit wem?

3. 3.

   Wissen

   Wo befinden sich relevante Informationen? Sind sie nur in E-Mails, persönlichen Notizen und Köpfen vorhanden oder für die richtigen Personen verlässlich zugänglich?

4. 4.

   Wiederkehrende Abläufe

   Welche Tätigkeiten folgen regelmässig demselben Muster? Wo entstehen Übergaben, Wartezeiten oder vermeidbare Fehler?

5. 5.

   Unternehmenssteuerung

   Welche wenigen Kennzahlen braucht die Geschäftsleitung tatsächlich? Wann stehen sie zur Verfügung? Und führen sie zu Entscheidungen oder werden sie nur gesammelt?

Diese Fragen wirken einfach. Ihre ehrliche Beantwortung ist häufig anspruchsvoller als die Auswahl einer Software.

Denn Technologie zwingt ein Unternehmen irgendwann dazu, Entscheidungen über Abläufe und Verantwortung zu treffen. Besser ist es, diese Entscheidungen vorher bewusst zu treffen.

Die digitale Basis kommt nach der Klarheit

Digitalisierung beginnt für mich deshalb nicht mit Technologie.

Sie beginnt mit Klarheit.

Erst wenn ein Unternehmen versteht, wie Informationen fliessen, wo Entscheidungen getroffen werden und welche Abläufe wirklich unterstützt werden sollen, kann eine digitale Lösung sinnvoll ausgewählt und aufgebaut werden.

Eine gute digitale Basis verbindet die sichtbare Aussendarstellung mit den internen Abläufen. Sie sorgt dafür, dass Anfragen nicht verloren gehen, relevante Informationen an einem verlässlichen Ort verfügbar sind, wiederkehrende Aufgaben sinnvoll unterstützt werden und die Geschäftsleitung einen realistischen Überblick über das Unternehmen erhält.

Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Systeme einzuführen. Im Gegenteil.

Die beste Lösung ist häufig diejenige, die im Alltag kaum auffällt, weil sie zu den Menschen und zur tatsächlichen Arbeitsweise des Unternehmens passt.

Technik ist dabei ein Werkzeug. Nicht das Ziel.

Loslassen, ohne die Kontrolle zu verlieren

Viele Unternehmerinnen und Unternehmer möchten Verantwortung abgeben. Gleichzeitig haben sie die Erfahrung gemacht, dass delegierte Aufgaben nicht immer in der erwarteten Qualität zurückkommen.

Die verständliche Reaktion besteht darin, wieder stärker einzugreifen.

Doch Delegation bedeutet nicht nur, eine Aufgabe zu übergeben. Verantwortung kann erst dann wirklich übernommen werden, wenn Erwartungen, Entscheidungsräume und benötigte Informationen klar sind.

Fehlt diese Grundlage, entsteht keine Delegation. Es entsteht lediglich eine vorübergehende Verlagerung der Unsicherheit.

Loslassen braucht deshalb Struktur.

Das bedeutet nicht, dass sich die Unternehmensleitung aus dem Unternehmen zurückzieht oder Kontrolle aufgibt. Es bedeutet, Kontrolle anders zu organisieren: weniger über persönliche Anwesenheit und einzelne Freigaben, stärker über Klarheit, Transparenz und verlässliche Informationen.

Ein gut strukturiertes Unternehmen ist nicht eines, in dem die Unternehmerin oder der Unternehmer nicht mehr gebraucht wird.

Es ist eines, in dem diese Person dort gebraucht wird, wo ihre Erfahrung und ihr Urteilsvermögen den grössten Wert schaffen.

Strukturen sollten vor der Dringlichkeit entstehen

Die meisten Unternehmen beginnen erst dann mit grundlegenden Veränderungen, wenn der Druck bereits hoch ist.

Ein wichtiger Mitarbeiter fällt aus. Das Wachstum stockt. Kundenanfragen werden übersehen. Die Geschäftsleitung ist dauerhaft überlastet. Oder eine Nachfolge macht plötzlich sichtbar, wie viel Wissen nie aus dem Kopf des bisherigen Inhabers herausgekommen ist.

Dann muss Struktur unter Zeitdruck entstehen.

Meine wichtigste Erkenntnis aus vielen Jahren in Unternehmen unterschiedlicher Grösse ist deshalb eine einfache:

Gute Strukturen sind nicht nur eine Antwort auf Wachstum. Sie sind eine Voraussetzung dafür, dass Wachstum gesund stattfinden kann.

Sie müssen nicht perfekt sein. Sie müssen auch nicht alle auf einmal entstehen.

Aber der richtige Zeitpunkt, damit zu beginnen, ist bevor das Unternehmen sie dringend braucht.

Hasan H. Hasic

Hasan H. Hasic ist Unternehmer, Berater und Key Person of Influence bei wis.dom|bridge™. Er verbindet langjährige Erfahrung aus der Schweizer Unternehmens- und Beratungswelt mit dem Aufbau internationaler, spezialisierter Teams. Die operative Umsetzung der wis.dom Leistungsbereiche erfolgt durch die jeweiligen Expertinnen, Experten und Teamleitungen.