2027 beginnt heute: Welche Fähigkeiten Ihr Unternehmen für das nächste Jahr braucht

Gegen Ende des Jahres entstehen in vielen Unternehmen Pläne, Budgets und Zielbilder. Der Umsatz soll wachsen, neue Märkte sollen erschlossen, Abläufe effizienter und Kunden besser betreut werden.

Solche Ziele sind wichtig. Doch zwischen einem Ziel und seiner Umsetzung liegt eine Frage, die erstaunlich oft unbeantwortet bleibt: Was muss unser Unternehmen dafür tatsächlich können?

Ein Wachstumsziel ist noch keine Fähigkeit. Auch ein neues System, eine zusätzliche Stelle oder ein grösseres Marketingbudget ist zunächst nur eine Massnahme. Erst wenn klar ist, welche wiederholbare Leistung dadurch entstehen soll, wird aus Planung eine belastbare Entwicklungsagenda.

Warum klassische Jahresplanung häufig zu früh bei Massnahmen beginnt

In der Praxis folgt auf ein Ziel oft unmittelbar eine Liste von Projekten. Für mehr Umsatz wird eine Kampagne geplant. Für bessere Effizienz wird Software budgetiert. Für stärkere Führung wird ein Seminar gebucht. Jede Massnahme kann sinnvoll sein, doch ihre Verbindung zur benötigten Fähigkeit bleibt häufig implizit.

Das führt zu einem bekannten Jahresende: Projekte wurden umgesetzt, Budgets verwendet und trotzdem ist die erhoffte Veränderung nicht stabil im Unternehmen angekommen. Der Grund liegt nicht immer in schlechter Ausführung. Manchmal wurde nie präzise beschrieben, welches neue Können aufgebaut werden sollte.

Von Zielen zu Fähigkeiten: ein Beispiel

Nehmen wir an, ein technisches KMU möchte 2027 stärker mit internationalen Kunden wachsen. Die naheliegenden Massnahmen wären eine englische Website, Messebesuche und zusätzliche Vertriebsaktivitäten. Doch nachhaltiges internationales Wachstum verlangt mehr: qualifizierte Anfragen über mehrere Kanäle erkennen, Angebote in unterschiedlichen Märkten kalkulieren, Kunden verlässlich über Distanz betreuen, regulatorische Anforderungen verstehen und interne Kapazität rechtzeitig planen.

Die strategische Fähigkeit ist nicht «eine englische Website haben». Sie besteht darin, internationale Nachfrage systematisch in profitable, lieferbare Aufträge zu übersetzen.

Sechs Fähigkeitsfelder, die KMU für 2027 prüfen sollten

1. 1.

   Kunden verstehen und gezielt entwickeln

   Kann das Unternehmen erkennen, welche Kundengruppen profitabel sind, warum Kunden kaufen, wo Nachfrage verloren geht und welche Beziehungen zu stark an Einzelpersonen hängen? Gute Kundenkenntnis sollte nicht nur in den Köpfen erfahrener Mitarbeitender liegen, sondern in Entscheidungen, Abläufen und verfügbaren Informationen sichtbar werden.

2. 2.

   Prozesse verlässlich skalieren

   Kann ein höheres Auftragsvolumen bewältigt werden, ohne dass Koordination, Fehler und Rückfragen überproportional wachsen? Skalierbarkeit bedeutet nicht maximale Standardisierung. Sie bedeutet, den Normalfall klar zu organisieren und Ausnahmen bewusst zu behandeln.

3. 3.

   Mit Daten entscheiden

   Erhält die Geschäftsleitung rechtzeitig die wenigen Informationen, die für gute Entscheidungen notwendig sind? Oder entstehen Berichte erst nach manueller Suche und Abstimmung? Datenfähigkeit zeigt sich nicht an der Anzahl Dashboards, sondern daran, ob relevante Signale verfügbar, verstanden und handlungswirksam sind.

4. 4.

   Technologie verantwortet nutzen

   Kann das Unternehmen digitale Werkzeuge und Automatisierung dort einsetzen, wo ein klarer Nutzen besteht, und gleichzeitig Qualität, Datenschutz, Sicherheit und menschliche Verantwortung gewährleisten? Diese Fähigkeit ist organisatorisch und technisch zugleich.

5. 5.

   Wissen und Verantwortung verteilen

   Bleiben Entscheidungen und Kundenwissen bei wenigen Schlüsselpersonen, wird jedes Wachstum fragil. Ein zukunftsfähiges Unternehmen schafft Entscheidungsräume, entwickelt Führung und macht kritisches Wissen dort verfügbar, wo es benötigt wird.

6. 6.

   Veränderungen in den Alltag bringen

   Viele Unternehmen können Projekte starten. Weniger Unternehmen können neue Arbeitsweisen so verankern, dass sie nach sechs Monaten noch genutzt und verbessert werden. Veränderungsfähigkeit entsteht durch klare Verantwortung, Rückmeldung, Lernen und konsequente Führung.

Die Bedeutung dieser Felder wird durch den Wandel der Arbeit verstärkt. Der Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forum erwartet, dass sich bis 2030 durchschnittlich 39 Prozent der heutigen Kernkompetenzen verändern oder überholt sein werden. Diese Zahl ist keine Prognose für jedes einzelne KMU. Sie verdeutlicht aber, weshalb jährliche Planung nicht nur Geld und Projekte, sondern auch Fähigkeiten betrachten sollte.

Die Fähigkeitslücke richtig beschreiben

Eine Fähigkeitslücke sollte beobachtbar formuliert sein. «Wir müssen digitaler werden» ist zu unbestimmt. «Wir müssen Kundenanfragen aus drei Kanälen innerhalb eines Arbeitstages qualifizieren und eindeutig zuweisen können» beschreibt dagegen eine Leistung, für die Prozess, Rollen, Daten und Technologie geprüft werden können.

Bis Ende 2027 können wir [eine relevante Leistung] für [eine definierte Zielgruppe oder Situation] mit [einem Qualitäts- oder Zeitkriterium] verlässlich erbringen, ohne dass [heutige Abhängigkeit] bestehen bleibt.

Vier Entscheidungen für eine belastbare Entwicklungsagenda

• Welche drei bis fünf Fähigkeiten sind für die wichtigsten Ziele unverzichtbar?
• Wie gut beherrschen wir diese Fähigkeiten heute, und woran machen wir das fest?
• Welche Lücke begrenzt mehrere Ziele gleichzeitig und besitzt deshalb Hebelwirkung?
• Was bauen wir intern auf, was lösen wir mit Partnern und was verschieben wir bewusst?

Die letzte Frage ist besonders wichtig. Nicht jede Fähigkeit muss vollständig im eigenen Unternehmen aufgebaut werden. Strategische Führung, Kundenverständnis und die Verantwortung für das Betriebsmodell sollten intern verankert bleiben. Spezialisierte Ausführung kann dagegen sinnvoll ergänzt werden, wenn Wissenstransfer, Steuerung und Qualitätsanforderungen geklärt sind.

Budget folgt der Fähigkeit, nicht umgekehrt

Wenn eine Fähigkeit klar beschrieben ist, lassen sich Investitionen besser kombinieren. Vielleicht benötigt der Vertrieb nicht nur ein neues System, sondern auch ein einheitliches Qualifizierungsmodell, bereinigte Daten und eine geklärte Verantwortung. Vielleicht braucht die Automatisierung zunächst Prozessarbeit. Vielleicht ist für internationale Expansion eine lokale Partnerschaft wertvoller als zusätzliche Reichweite.

Damit verändert sich auch die Budgetdiskussion. Statt einzelne Wünsche konkurrieren zu lassen, wird sichtbar, welche Kombination von Menschen, Prozessen, Informationen und Technologie eine strategisch notwendige Fähigkeit erzeugt.

Ein 90-Minuten-Workshop für die Geschäftsleitung

• 20 Minuten: Die drei wichtigsten Ziele für 2027 konkretisieren.
• 25 Minuten: Für jedes Ziel die erforderlichen Fähigkeiten formulieren.
• 20 Minuten: Den heutigen Reifegrad anhand beobachtbarer Beispiele bewerten.
• 15 Minuten: Die zwei Fähigkeitslücken mit der grössten Hebelwirkung auswählen.
• 10 Minuten: Eine verantwortliche Person und den nächsten überprüfbaren Schritt bestimmen.

Der Workshop ersetzt keine Strategiearbeit. Er verhindert aber, dass Jahresplanung in einer unverbundenen Projektliste endet.

Die Perspektive von wis.dom|bridge™

Unternehmensentwicklung wird belastbarer, wenn sie das Geschäft als Ganzes betrachtet. Kunden, Prozesse, Führung, Technologie, Wachstum und Risiken beeinflussen sich gegenseitig. Genau deshalb ist eine breite Standortbestimmung am Anfang häufig wertvoller als die vorschnelle Auswahl eines einzelnen Leistungsbereichs.

Häufige Fragen

Was ist der Unterschied zwischen einer Fähigkeit und einer Ressource?

Eine Ressource ist beispielsweise eine Person, ein Budget oder ein System. Eine Fähigkeit ist die verlässliche Leistung, die aus mehreren Ressourcen, klaren Abläufen und Verantwortung entsteht.

Wie viele strategische Fähigkeiten sollte ein KMU gleichzeitig entwickeln?

Wenige. Zwei oder drei priorisierte Lücken mit hoher Hebelwirkung sind meist besser steuerbar als ein breites Transformationsprogramm ohne ausreichende Führungskapazität.

Wie lässt sich Fortschritt messen?

Durch beobachtbare Leistung: Zeit, Qualität, Fehler, Kundenergebnis, Entscheidungsgeschwindigkeit oder die verringerte Abhängigkeit von Einzelpersonen. Die Messung sollte zur Fähigkeit passen.

Quellen und redaktionelle Referenzen

• World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025
• KfW Research, SME Innovation Report 2024

Hasan H. Hasic

Hasan H. Hasic ist Unternehmer, Berater und Key Person of Influence bei wis.dom|bridge™. Er begleitet inhabergeführte Unternehmen dabei, strategische Ziele in tragfähige Strukturen und umsetzbare Entwicklungsschritte zu übersetzen.