Isinin Basindan Ayrilamayan Patron

Bu şirketi kurmak otuz yılını aldı. Nasıl olduğunu sorduğunuzda ise soruyu eliyle savuşturuyor. Çevirmeye gerek bırakmayan o el hareketiyle. "Yorgunum."

Öyleyse tatile çık, dedim. Eşini al, git. Hem sebebin var hem imkânın. Kendine üç ay tanı. Güldü, ama içten değil. "Burası ben olmadan üç hafta bile yürümez." Bütün hikâye bu tek cümlenin içindeydi. Sadece onun yorgunluğu değil, bir şirketin onu kuran kişiye olan bağımlılığı.

Sonra gerisi geldi. Şirketin geride kaldığını biliyor. Yeni makineler, yeniden yapılanma, dijital imkânlar, değişen pazar koşulları ve yıllardır ertelenen kararlar. Hepsinin farkında. Ne bilgisi eksik ne de deneyimi. "Artık o enerji bende yok. İstek de yok."

Çocuklarını sordum. Sessiz bir el hareketi. "Onlarda o şey yok. Bende gençliğimden beri vardı. Onlarda yok." Kendisi olmadan yürüyemeyen bir şirketle, hayal bile edemediği bir gelecek arasında oturuyordu. Ne ileri ne geri.

Sonunda şirketi satmayı hiç düşünüp düşünmediğini sordum. Bana, söylenmemesi gereken bir şey söylemişim gibi baktı. "Kime? Nasıl olur ki böyle bir şey?"

"Bırakamıyor" belki de yanlış teşhistir

Dışarıdan bakınca böyle bir durum çoğu zaman kişisel bir sorun gibi görünür. Patron yetki devredemiyor, kontrolü elinde tutmak istiyor, kimseye güvenmiyor, şirketsiz bir hayatı düşünemiyor. Bazen bunun bir kısmı doğrudur. Ama asıl neden çoğu zaman tek başına kişide değildir. Şirketin uzun yıllar içinde nasıl büyüdüğünde yatar.

Patron müşterileri kişisel olarak tanır. Zor bir durumda hangi tedarikçinin güvenilir şekilde dönüş yaptığını bilir. Yatırıma, fiyata, işe alıma ve istisnalara o karar verir. Bir sorun çıktığında er geç onun masasına gelir. En önemli bağlantılar çoğu zaman süreçlerde, sistemlerde veya görev tanımlarında değil, onun kafasında durur.

Bu mutlaka kötü bir yönetim değildi. Belki de o kişisel yakınlık yıllarca bir güç kaynağıydı. Hız sağladı, güven yarattı ve şirketi zor dönemlerden geçirdi. Ama bir şirketi kurmaya yeten şey, onu bir sonraki gelişim aşamasına taşımaya otomatik olarak yetmez. Zamanla kişisel güç, yapısal bağımlılığa dönüşebilir.

O zaman sadece patron şirkete bağlı değildir. Şirket de en az o kadar patrona bağlıdır.

Devir, bir sonraki kuşağın yükümlülüğü değildir

Birçok aile şirketinde, çocuklardan birinin er geç işi devralacağına dair yıllardır dile getirilmeyen bir beklenti vardır. Oysa bir şirket, bir gayrimenkul gibi miras alınamaz. Yeni kuşağın ilgi alanları, yetenekleri ve hayat planları farklı olabilir. Yapıları, ilişkileri ve çatışmaları onlarca yıl boyunca başka bir kişinin etrafında şekillenmiş bir şirketin sorumluluğunu almak istemeyebilirler.

Bu kişisel bir başarısızlık değildir, ne ebeveyn tarafında ne de çocuk tarafında. Sorun, soru çok uzun süre dile getirilmediğinde başlar. Umut edilen devir yavaş yavaş bir boşluğa dönüşür. Kararlar daha da ertelenir, yatırım yapılmaz ve kimse hangi geleceğin gerçekçi olduğunu açıkça söylemezken şirket zaman kaybeder.

İyi bir devir bu yüzden "Çocuklarımdan hangisi devralacak?" sorusuyla başlamaz. Daha açık bir soruyla başlar.

"Bu şirketin nasıl bir geleceği olmalı ve ben bu gelecekte hangi rolü üstlenmek istiyorum?"

Satış, sorumluluğun tersi değildir

Birçok girişimci için satış düşüncesi başlangıçta bir ihanet gibi hissedilir. Şirket onun imzasını, belki adını taşır. Onlarca yıllık kararların, risklerin, uykusuz gecelerin, ilişkilerin ve kişisel fedakârlığın karşılığıdır. Bu yüzden satış çoğu zaman ancak enerji büyük ölçüde tükendiğinde ya da dış koşullar başka seçenek bırakmadığında düşünülür. Seçenekleri incelemek için ise bu genelde mümkün olan en kötü andır.

Profesyonelce hazırlanmış bir satış, panik satışı ya da teslimiyet değildir. Süreç yeterince erken başlarsa ve zaman baskısı altında yürütülmezse sorumlu bir gelişim biçimi olabilir. Üstelik mesele sadece fiyat da değildir. Şu sorular da masadadır:

• Şirketi kim makul şekilde yönetmeye devam edebilir?
• Çalışanlara ne olacak?
• Mevcut sahip geçiş döneminde hangi rolü istiyor?
• Hangi değerler ve ilişkiler korunmalı?
• Hangi koşullarda bir satış kabul edilebilir olur?
• Tam satış dışında hangi alternatifler var?

Belki sonunda aile içi devir mantıklı olur. Belki mevcut yönetime devir bir seçenektir, belki stratejik bir alıcı, bir sermaye ortağı ya da kademeli bir geri çekilme. Belki de dürüst bir değerlendirmeden sonra patron bilinçli olarak şimdilik devam etmeye karar verir. Önemli olan satması değildir. Önemli olan seçeneklerini biliyor olmasıdır.

Bir alıcı aslında neye bakar

Patron kendi ömrünün eserini görür. Ciddi bir alıcı ise buna ek olarak bu şirketin eski sahibi olmadan güvenilir şekilde işleyip işleyemeyeceğini değerlendirmek zorundadır. Bu da çok somut sorular doğurur:

• Müşteri ilişkileri patrona ne kadar bağlı?
• Görevler, sorumluluklar ve karar yetkileri net şekilde dağıtılmış mı?
• Günlük operasyonu taşıyabilecek bir yönetim kademesi var mı?
• Rakamlar, sözleşmeler ve ticari gelişmeler izlenebilir şekilde belgelenmiş mi?
• Ciro, müşteriler ve tedarikçiler ne kadar yoğunlaşmış?
• Hangi yatırımlar ertelendi?
• Hangi hukuki, vergisel veya operasyonel riskler var?
• Süreçler ve sistemler ne kadar sağlam?
• Şirket yeni bir sahibe hangi gelişim potansiyelini sunuyor?
• Bilgi nasıl yapılandırılmış biçimde devredilebilir?

İyi bir şirket bile böyle bir incelemede hazırlıksız görünebilir. Bu, değeri olmadığı anlamına gelmez. Potansiyel alıcının daha fazla belirsizlik gördüğü anlamına gelir ve belirsizlik neredeyse her zaman koşulları, pazarlık gücünü ve satış fiyatını etkiler. Satışa hazır olmak bu yüzden alıcı aramakla başlamaz. Kalitesi, performansı ve gelecek potansiyeli, mevcut sahibinin sürekli varlığı olmadan da görülebilen bir şirketten doğar.

Satışa hazırlık, şirket hiç satılmasa bile onu güçlendirir

Çoğu zaman gözden kaçan nokta budur. Olası bir satışa hazırlanmak sadece satış kararı vermiş şirketler için yararlı değildir. Sorumlulukları net, rakamları anlaşılır, süreçleri belgelenmiş, müşteri ilişkileri devredilebilir ve karar alabilen bir yönetim ekibine sahip bir şirket temelden daha güçlüdür.

Yönetmesi daha kolaydır, kişilere daha az bağımlıdır, beklenmedik durumlarda daha dayanıklıdır, finansman ortakları ve potansiyel yöneticiler için daha ilgi çekicidir ve değişime daha hazırlıklıdır. Bu değişim ister satış, ister devir, ister yatırım, ister yeni bir büyüme aşaması olsun fark etmez. Patron ise yorgunluk, hastalık, aile koşulları ya da ekonomik sorunların baskısıyla tepki vermek zorunda kalmak yerine, netlik içinden karar verme imkânı kazanır.

Satışa hazır olmak her şeyden önce bir şey demektir: girişimci olarak hareket özgürlüğü.

İlk adım satış kararı değildir

O sohbetteki adamın o an bir alıcıya ihtiyacı yoktu. Önce durumuna dair net bir tabloya ihtiyacı vardı. O olmadan neler zaten yürüyor? Şirket nerede tamamen ona bağlı? Dışarıdan biri hangi riskleri görür? Neyin düzene sokulması gerekir? Hangi seçenekler gerçekten var ve bunlardan hangisi kişisel beklentilerine uyuyor?

Sale Readiness Assessment tam bu yüzden geliştirildi. Şirkete olası bir devir veya satış perspektifinden bakar, üstelik böyle bir adımın karara bağlandığını varsaymadan. Sonuç, durumun yapılandırılmış bir ilk değerlendirmesidir:

• şirket bugün nerede duruyor
• hangi güçlü yanlar zaten mevcut
• kişisel veya yapısal bağımlılıklar nerede
• ciddi bir alıcı için hangi konular önemli olur
• neler makul şekilde hazırlanabilir ve iyileştirilebilir
• hangi sonraki adımlar gerçekçi olabilir

Gizli, bağlayıcı olmayan ve satış baskısı olmadan.

Çünkü ilk adım satış kararı değildir. İlk adım, nerede durduğunuzu, hangi hareket alanına sahip olduğunuzu ve şirketiniz ile kendiniz için nasıl bir gelecek kurmak istediğinizi anlamaktır.

Hasan H. Hasic

Hasan H. Hasic girisimci, danisman ve wis.dom|bridge™ bunyesinde Key Person of Influence rolunu ustlenmektedir. Isvicre kurumsal ve danismanlik ortamlarindaki uzun yillara dayanan deneyimini, uluslararasi ve uzmanlasmis ekiplerin kurulmasiyla birlestirir. wis.dom hizmet alanlarindaki uygulama, ilgili uzmanlar ve ekip liderleri tarafindan yurutulur.