Bir Kişi Şirketin İşletim Sistemi Hâline Geldiğinde

Bir şirket başarılı olabilir ve yine de kırılgan bir temel üzerinde durabilir.

Sipariş defteri dolu. Müşteriler memnun. Ekip yoğun. Dışarıdan bakıldığında iş modelini sorgulamak için pek bir neden yok.

Yine de arka planda şaşırtıcı ölçüde çok şey tek bir kişiye bağlı.

O kişi kilit müşterileri tanır, istisnalara karar verir, teklifleri kontrol eder, iç anlaşmazlıkları çözer ve bazı şeylerin neden o şekilde yapıldığını bilir. Patron liderliğindeki KOBİ’lerde bu çoğu zaman patronun kendisidir. Bazen de şirketin gayriresmî hafızası hâline gelmiş, uzun yıllardır çalışan bir kilit personeldir.

O kişi ulaşılabilir olduğu sürece sistem verimli görünür. Sorular hızla yanıtlanır. Sorunlar pragmatik şekilde çözülür. Kararlar uzun yollar kat etmez.

Ama verimlilik ile bağımlılık dışarıdan çok benzer görünebilir.

Fark genellikle ancak merkezdeki kişi müsait olmadığında, daha fazla sorumluluk devretmek istediğinde ya da şirketin büyümesi gerektiğinde ortaya çıkar.

Kişisel güç yapısal bağımlılığa dönüştüğünde

Çoğu şirket çizim masasında tasarlanmaz. Adım adım gelişir.

Başlangıçta bu bir avantajdır. Kısa yollar, kişisel ilişkiler ve hızlı kararlar küçük şirketleri çevik kılar. Süreçler ihtiyaç duyulan yerde oluşur. Birçok konu için masa üstünden bir sohbet ya da kısa bir telefon yeter.

Ancak zamanla yalnızca şirket büyümez. Tek tek kişilerde biriken bilgi de büyür.

Patron bir müşteriyle yapılan özel anlaşmayı hatırlar. Belirli bir işte hangi fiyatın savunulabileceğini bilir. Uzun süredir çalışan bir personel, hiçbir yere yazılmamış olsa da bir iş akışının gerçekte nasıl işlediğini bilir.

Bu değerli bir deneyimdir. Sorun ancak bu bilgi yük taşıyabilecek yapılara dönüştürülmediğinde başlar.

O zaman merkezdeki kişi giderek şirketin gerçek işletim sistemi hâline gelir.

Bilgi o kişide toplanır. Kararlar onun onayını bekler. İstisnaları yalnızca o değerlendirebilir. Ne kadar çok sorumluluk alırsa o kadar vazgeçilmez olur. Ne kadar vazgeçilmez olursa bir şeyi devretmek o kadar zorlaşır.

Bu nadiren bilinçli bir karardır. Genellikle o an için son derece mantıklı olan pek çok küçük ve pratik çözümün sonucudur.

Doğaçlamanın görünmeyen maliyeti

Doğaçlama girişimciliğin bir parçasıdır. Hiçbir makul süreç akla gelebilecek her istisnayı kapsayamaz ve özellikle KOBİ’lerin hızlı ve esnek tepki verebilmesi gerekir.

Ama doğaçlama istisna olarak kalmalıdır. Günlük çalışma ilkesine dönüştüğünde, hiçbir faturada ayrı bir kalem olarak görünmeyen maliyetler yaratır.

Bir bilgi aranmak zorunda kalınır. Bir onay beklenir. Bir görev ikinci kez anlatılır. İki kişi farkında olmadan aynı konu üzerinde çalışır. Kimin sahiplendiği belli olmadığı için bir müşteri talebi öylece bekler.

Tek tek bakıldığında her biri sadece birkaç dakikadır. Toplandığında ciddi bir zaman ve dikkat kaybına dönüşür.

Bir başka sonuç daha ağır basar: insanlar emin olmadıkları her durumda yukarıya sormaya alışır.

Bu anlaşılırdır. Kimin hangi kararı alabileceği net değilse, geri sorup teyit almak en makul seçenek hâline gelir. Sonradan sahiplenme eksikliği gibi görünen şey bu yüzden her zaman çalışanlarla ilgili bir sorun değildir. Bazen sahiplenmeyi güvenle mümkün kılacak koşullar hiç oluşmamıştır.

Sonuçta yönetim giderek daha fazla zamanını operasyonel sorulara ayırır. Her kararı kendine çekmek istediği için değil, mevcut sistem kararları sürekli ona geri gönderdiği için.

Büyüme, zaten var olanı büyütür

Kapasite daraldığında akla gelen ilk yanıt genellikle daha fazla insan almaktır.

Elbette daha fazla kapasite gerekebilir. Ama bu yapısal bir sorunu çözmez.

Sorumluluklar daha önce belirsizse, büyüyen bir ekip onları netleştirmez. Bilgi daha önce kişilerde duruyorsa, her yeni kişi yeni sorular yaratır. Kararları daha önce yalnızca yönetim alabiliyorsa, o masanın önündeki sıra sadece uzar.

Büyüme, zaten var olanı büyütür.

İyi iş akışları daha güçlü hâle gelir. Belirsiz iş akışları daha karmaşık.

Aynısı teknoloji için de geçerlidir. Yeni bir CRM, bir otomasyon ya da bir yazılım aracı, iyi anlaşılmış bir iş akışını belirgin şekilde iyileştirebilir. İş akışı belirsizse, yeni sistem çoğu zaman mevcut karmaşayı dijitalleştirmekten öteye gitmez.

O zaman daha fazla araç, daha fazla veri ve muhtemelen daha fazla bildirim olur. Ama mutlaka daha iyi kararlar olmaz.

Bu yüzden bir büyüme adımından önceki asıl soru sadece şu değildir: kaç kişi daha ya da hangi yeni yazılım gerekiyor?

En az onun kadar önemli olan şu: bugünkü çalışma biçimimiz gerçekten daha fazla müşteriyi, daha fazla siparişi ve daha fazla insanı taşıyabilir mi?

Sağlam yapı, kurumsal bürokrasi demek değildir

Yapı denince birçok kişinin aklına kalın süreç el kitapları, katı onay zincirleri ve gereksiz bürokrasi gelir. Bir KOBİ için bu, tam bir belirsizlik kadar zararlı olurdu.

Amaç her hareketi kurala bağlamak değildir. Amaç, tekrar eden işleri, mevcut enerjinin sürekli aynı sorulara harcanmayacağı kadar net düzenlemektir.

Bence bunun için özellikle beş alanda netlik gerekir:

1. 1.

   Müşteriler ve talepler

   Bir talep şirkete nasıl giriyor? Kim sahipleniyor? Güncel durum nerede kayıtlı? Ve bir şey beklemede kaldığında bu nasıl görünür oluyor?

2. 2.

   Sorumluluk

   Bir sonuçtan kim hesap veriyor? Çalışanlar hangi kararları kendileri alabilir? Ne zaman ve kime danışmak gerekir?

3. 3.

   Bilgi

   İlgili bilgi nerede duruyor? Sadece e-postalarda, kişisel notlarda ve insanların kafasında mı, yoksa doğru kişiler için güvenilir şekilde erişilebilir mi?

4. 4.

   Tekrar eden iş akışları

   Hangi faaliyetler düzenli olarak aynı kalıbı izliyor? Devir noktaları, bekleme süreleri ya da önlenebilir hatalar nerede ortaya çıkıyor?

5. 5.

   İşin yönetimi

   Yönetimin gerçekten ihtiyaç duyduğu birkaç temel gösterge hangisi? Ne zaman hazır oluyorlar? Ve karara mı dönüşüyorlar, yoksa sadece toplanıyorlar mı?

Bu sorular basit görünür. Onları dürüstçe yanıtlamak çoğu zaman bir yazılım seçmekten daha zordur.

Çünkü teknoloji er ya da geç şirketi iş akışları ve sorumluluk konusunda karar vermeye zorlar. Bu kararları önceden bilinçli almak daha iyidir.

Dijital temel, netlikten sonra gelir

Bana göre dijitalleşme teknolojiyle başlamaz.

Netlikle başlar.

Bir şirket ancak bilginin nasıl aktığını, kararların nerede alındığını ve hangi iş akışlarının gerçekten desteğe ihtiyaç duyduğunu anladığında dijital bir çözüm makul şekilde seçilebilir ve kurulabilir.

İyi bir dijital temel, dışarıdan görünen varlığı iç iş akışlarıyla birleştirir. Taleplerin kaybolmamasını, ilgili bilginin güvenilir bir yerde bulunmasını, tekrar eden işlerin düzgün desteklenmesini ve yönetimin işe dair gerçekçi bir görüntü almasını sağlar.

Mesele mümkün olduğunca çok sistem kurmak değildir. Tam tersi.

En iyi çözüm çoğu zaman günlük işte neredeyse fark edilmeyen çözümdür, çünkü insanlara ve şirketin gerçekte çalışma biçimine uyar.

Teknoloji burada bir araçtır. Amaç değil.

Kontrolü kaybetmeden bırakmak

Birçok patron sorumluluk devretmek ister. Aynı zamanda devredilen işlerin her zaman beklenen kalitede geri gelmediğini de yaşamıştır.

Anlaşılır tepki, işin içine daha güçlü şekilde geri girmektir.

Ama yetki devri sadece bir görevi aktarmak değildir. Sorumluluk ancak beklentiler, karar alanı ve gerekli bilgi net olduğunda gerçekten üstlenilebilir.

Bu temel olmadan yetki devri gerçekleşmez. Gerçekleşen şey, belirsizliğin geçici olarak yer değiştirmesidir.

Bırakabilmek bu yüzden yapı gerektirir.

Bu, yönetimin şirketten çekilmesi ya da kontrolden vazgeçmesi demek değildir. Kontrolü farklı örgütlemek demektir: daha az kişisel varlık ve tek tek onaylar üzerinden, daha çok netlik, şeffaflık ve güvenilir bilgi üzerinden.

İyi yapılandırılmış bir şirket, patrona artık ihtiyaç duyulmayan şirket değildir.

O kişiye, deneyiminin ve muhakemesinin en büyük değeri yarattığı yerde ihtiyaç duyulan şirkettir.

Yapı, aciliyet gelmeden önce kurulmalı

Çoğu şirket köklü değişikliklere ancak baskı iyice arttığında başlar.

Kilit bir çalışan ayrılır. Büyüme durur. Müşteri talepleri kaçar. Yönetim sürekli aşırı yüklenir. Ya da bir devir süreci, ne kadar bilginin patronun kafasından hiç çıkmadığını birdenbire görünür kılar.

O zaman yapı zaman baskısı altında kurulmak zorunda kalır.

Farklı büyüklükteki şirketlerde geçirdiğim yıllardan çıkardığım en önemli sonuç bu yüzden basit:

İyi yapılar sadece büyümeye verilen bir yanıt değildir. Büyümenin sağlıklı şekilde gerçekleşmesinin ön koşuludur.

Kusursuz olmaları gerekmez. Hepsinin aynı anda kurulması da gerekmez.

Ama başlamak için doğru zaman, şirketin onlara acilen ihtiyaç duymasından öncedir.

Hasan H. Hasic

Hasan H. Hasic girisimci, danisman ve wis.dom|bridge™ bunyesinde Key Person of Influence rolunu ustlenmektedir. Isvicre kurumsal ve danismanlik ortamlarindaki uzun yillara dayanan deneyimini, uluslararasi ve uzmanlasmis ekiplerin kurulmasiyla birlestirir. wis.dom hizmet alanlarindaki uygulama, ilgili uzmanlar ve ekip liderleri tarafindan yurutulur.