Người chủ không thể rời khỏi công ty

Ông đã dành ba mươi năm để gây dựng công ty này. Và khi bạn hỏi ông dạo này thế nào, ông chỉ khoát tay cho qua. Một cử chỉ không cần phiên dịch. "Tôi mệt rồi."

Vậy thì đi nghỉ đi, tôi nói. Đưa vợ đi đâu đó. Ông có cả lý do lẫn điều kiện. Hãy cho mình ba tháng. Ông cười, nhưng không phải từ trong lòng. "Chỗ này không chạy nổi ba tuần nếu thiếu tôi." Cả câu chuyện nằm trong một câu đó. Không chỉ là sự mệt mỏi của ông, mà là sự phụ thuộc của một công ty vào chính người đã dựng nên nó.

Rồi phần còn lại được nói ra. Ông biết công ty đang tụt lại. Thiết bị mới, tái tổ chức, khả năng số hóa, điều kiện thị trường đã thay đổi và những quyết định bị hoãn nhiều năm. Ông biết hết. Ông không thiếu thông tin, cũng không thiếu kinh nghiệm. "Tôi đơn giản là không còn năng lượng đó nữa. Cũng không còn ý muốn."

Tôi hỏi về các con ông. Một cái khoát tay lặng lẽ. "Chúng không có cái máu đó. Tôi thì có từ nhỏ. Chúng thì không." Ông ngồi đó, giữa một công ty không thể vận hành thiếu ông và một tương lai ông không hình dung nổi. Không tiến, không lùi.

Cuối cùng tôi hỏi ông đã bao giờ nghĩ đến việc bán công ty chưa. Ông nhìn tôi như thể tôi vừa đề nghị một điều người ta không nên đề nghị. "Bán cho ai? Chuyện đó diễn ra thế nào?"

"Không buông được" có lẽ là chẩn đoán sai

Nhìn từ bên ngoài, tình huống này thường giống một vấn đề cá nhân. Người chủ không biết ủy quyền, muốn giữ quyền kiểm soát, không tin ai, không hình dung nổi cuộc sống thiếu công ty. Đôi khi một phần điều đó là đúng. Nhưng nguyên nhân sâu xa thường không nằm ở con người. Nó nằm ở cách công ty đã lớn lên qua nhiều năm.

Người chủ quen từng khách hàng. Ông biết nhà cung cấp nào đáng tin trong tình huống khó. Ông quyết định về đầu tư, giá bán, tuyển dụng và các trường hợp ngoại lệ. Khi có vấn đề, cuối cùng nó vẫn về bàn của ông. Những mối liên kết quan trọng nhất thường không nằm trong quy trình, hệ thống hay phân công trách nhiệm, mà nằm trong đầu ông.

Đó không hẳn là quản trị kém. Có thể sự gần gũi cá nhân đó đã là một thế mạnh trong nhiều năm. Nó tạo ra tốc độ, tạo niềm tin và đưa công ty qua những giai đoạn khó. Nhưng điều đã giúp gây dựng một công ty không tự động đủ để đưa nó sang giai đoạn phát triển tiếp theo. Theo thời gian, sức mạnh cá nhân có thể biến thành sự phụ thuộc mang tính cấu trúc.

Khi đó không chỉ người chủ bị buộc vào công ty. Công ty cũng bị buộc vào ông chặt không kém.

Kế nghiệp không phải nghĩa vụ của thế hệ sau

Trong nhiều doanh nghiệp gia đình tồn tại một kỳ vọng ngầm lâu năm rằng một trong những người con rồi sẽ tiếp quản. Nhưng một doanh nghiệp không thể được thừa kế như một bất động sản. Thế hệ sau có thể có mối quan tâm, năng lực và kế hoạch cuộc đời khác. Họ có thể không muốn nhận trách nhiệm với một công ty mà cấu trúc, quan hệ và xung đột đã hình thành hàng chục năm quanh một người khác.

Đó không phải thất bại cá nhân, của cha mẹ hay của con cái. Nó chỉ trở thành vấn đề khi câu hỏi bị bỏ ngỏ quá lâu. Một cuộc kế nghiệp được kỳ vọng dần biến thành khoảng trống. Các quyết định tiếp tục bị hoãn, đầu tư bị giữ lại và công ty mất thời gian trong khi không ai nói rõ tương lai nào là thực tế.

Vì vậy một cuộc chuyển giao tốt không bắt đầu bằng câu hỏi "Con nào của tôi sẽ tiếp quản?" Nó bắt đầu bằng một câu hỏi cởi mở hơn.

"Công ty này nên có tương lai nào, và tôi còn muốn đóng vai trò gì trong đó?"

Bán công ty không phải là mặt trái của trách nhiệm

Với nhiều doanh nhân, ý nghĩ bán công ty ban đầu giống như một sự phản bội. Công ty mang dấu ấn của họ, có khi mang cả tên họ. Nó đại diện cho hàng chục năm quyết định, rủi ro, những đêm mất ngủ, các mối quan hệ và hy sinh cá nhân. Vì vậy việc bán thường chỉ được cân nhắc khi năng lượng đã cạn, hoặc khi hoàn cảnh bên ngoài không còn để lại lựa chọn nào khác. Đó thường là thời điểm tệ nhất để xem xét các phương án.

Một thương vụ được chuẩn bị chuyên nghiệp không phải là bán tháo và cũng không phải đầu hàng. Nó có thể là một hình thức phát triển có trách nhiệm, với điều kiện quá trình bắt đầu đủ sớm và không bị chạy dưới áp lực thời gian. Và vấn đề không chỉ là giá. Còn có những câu hỏi như:

• Ai có thể tiếp tục điều hành công ty một cách hợp lý?
• Điều gì sẽ xảy ra với người lao động?
• Chủ hiện tại muốn giữ vai trò nào trong giai đoạn chuyển tiếp?
• Những giá trị và quan hệ nào cần được giữ lại?
• Điều kiện nào khiến một thương vụ trở nên chấp nhận được?
• Có những phương án nào ngoài việc bán toàn bộ?

Có thể cuối cùng chuyển giao trong gia đình vẫn hợp lý. Có thể chuyển giao cho ban điều hành hiện tại là một phương án, có thể là một bên mua chiến lược, một đối tác góp vốn hoặc một lộ trình rút lui từng bước. Và có thể sau khi xem xét trung thực, người chủ chủ động quyết định tiếp tục thêm một thời gian. Điều quan trọng không phải là ông bán. Điều quan trọng là ông biết mình có những lựa chọn nào.

Người mua thực sự nhìn vào điều gì

Người chủ nhìn thấy công trình cả đời mình. Một người mua nghiêm túc còn phải đánh giá xem công ty này có vận hành ổn định mà không cần chủ cũ hay không. Điều đó tạo ra những câu hỏi rất cụ thể:

• Quan hệ khách hàng phụ thuộc vào người chủ đến mức nào?
• Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền quyết định có được phân định rõ không?
• Có tầng quản lý đủ sức gánh vận hành hằng ngày không?
• Số liệu, hợp đồng và diễn biến kinh doanh có được ghi chép để theo dõi được không?
• Doanh thu, khách hàng và nhà cung cấp tập trung đến mức nào?
• Những khoản đầu tư nào đã bị hoãn?
• Có những rủi ro pháp lý, thuế hay vận hành nào?
• Quy trình và hệ thống vững đến đâu?
• Công ty mang lại tiềm năng phát triển nào cho chủ mới?
• Tri thức có thể được chuyển giao một cách có hệ thống như thế nào?

Một công ty tốt vẫn có thể trông thiếu chuẩn bị trong một cuộc rà soát như vậy. Điều đó không có nghĩa là nó không có giá trị. Nó có nghĩa là người mua tiềm năng nhìn thấy nhiều bất định hơn, và bất định gần như luôn ảnh hưởng tới điều khoản, vị thế đàm phán và giá bán. Vì vậy sự sẵn sàng để bán không bắt đầu bằng việc đi tìm người mua. Nó đến từ một công ty mà chất lượng, hiệu quả và tiềm năng tương lai vẫn nhìn thấy được ngay cả khi chủ hiện tại không thường xuyên có mặt.

Chuẩn bị để bán giúp công ty mạnh lên, kể cả khi không bao giờ bán

Đây là điểm thường bị bỏ qua. Chuẩn bị cho một thương vụ khả dĩ không chỉ hữu ích với những công ty đã quyết định bán. Một công ty có trách nhiệm rõ ràng, số liệu dễ hiểu, quy trình được ghi chép, quan hệ khách hàng có thể chuyển giao và một đội ngũ lãnh đạo dám quyết thì về căn bản mạnh hơn.

Công ty đó dễ điều hành hơn, ít phụ thuộc vào cá nhân hơn, bền hơn khi có biến cố, hấp dẫn hơn với đối tác tài chính và quản lý tiềm năng, và sẵn sàng hơn trước thay đổi, bất kể thay đổi đó là bán, chuyển giao, đầu tư hay một giai đoạn tăng trưởng mới. Người chủ có được khả năng quyết định từ vị thế rõ ràng, thay vì đến lúc nào đó phải phản ứng dưới áp lực của kiệt sức, bệnh tật, hoàn cảnh gia đình hay khó khăn kinh tế.

Sẵn sàng để bán vì vậy trước hết có nghĩa là một điều: quyền tự do hành động của người làm chủ.

Bước đầu tiên không phải là quyết định bán

Người đàn ông trong cuộc trò chuyện đó lúc ấy chưa cần một người mua. Ông cần trước hết một bức tranh rõ ràng về tình hình của mình. Điều gì đã chạy được mà không cần ông? Công ty phụ thuộc hoàn toàn vào ông ở đâu? Người ngoài sẽ nhận ra những rủi ro nào? Cần sắp xếp lại những gì? Thực sự có những lựa chọn nào, và lựa chọn nào phù hợp với mong muốn cá nhân của ông?

Đó chính là lý do chúng tôi phát triển Sale Readiness Assessment. Công cụ này nhìn công ty từ góc độ của một cuộc chuyển giao hoặc thương vụ khả dĩ, mà không giả định rằng bước đi đó đã được quyết định. Kết quả là một đánh giá ban đầu có cấu trúc về hiện trạng:

• công ty đang ở đâu hôm nay
• những điểm mạnh nào đã sẵn có
• sự phụ thuộc cá nhân hay cấu trúc nằm ở đâu
• chủ đề nào sẽ quan trọng với một người mua nghiêm túc
• điều gì có thể chuẩn bị và cải thiện một cách hợp lý
• những bước tiếp theo nào là thực tế

Bảo mật, không ràng buộc và không có áp lực phải bán.

Bởi bước đầu tiên không phải là quyết định bán. Bước đầu tiên là hiểu bạn đang ở đâu, bạn có bao nhiêu không gian hành động, và bạn muốn xây dựng tương lai nào cho công ty và cho chính mình.

Hasan H. Hasic

Hasan H. Hasic là doanh nhân, cố vấn và Key Person of Influence tại wis.dom|bridge™. Ông kết hợp nhiều năm kinh nghiệm trong môi trường doanh nghiệp và tư vấn tại Thụy Sĩ với việc xây dựng các đội ngũ chuyên môn quốc tế. Việc triển khai trong các mảng dịch vụ của wis.dom do các chuyên gia và trưởng nhóm phụ trách.