Khi một người trở thành hệ điều hành của công ty

Một công ty có thể thành công mà vẫn đứng trên một nền móng mong manh.

Đơn hàng dồi dào. Khách hàng hài lòng. Đội ngũ bận rộn. Nhìn từ bên ngoài, gần như không có lý do gì để đặt câu hỏi về mô hình kinh doanh.

Vậy mà phía sau, rất nhiều thứ phụ thuộc vào một người duy nhất.

Người đó quen các khách hàng trọng yếu, quyết định các trường hợp ngoại lệ, kiểm tra báo giá, xử lý mâu thuẫn nội bộ và biết vì sao một số việc được làm theo cách đang làm. Trong các doanh nghiệp do chủ điều hành, người đó thường chính là chủ. Đôi khi đó là một nhân sự chủ chốt lâu năm, người đã trở thành bộ nhớ không chính thức của công ty.

Chừng nào người đó còn có mặt, hệ thống trông rất hiệu quả. Câu hỏi được trả lời nhanh. Vấn đề được xử lý thực tế. Quyết định không phải đi đường vòng.

Nhưng hiệu quả và phụ thuộc nhìn từ bên ngoài rất giống nhau.

Khác biệt thường chỉ lộ ra khi người trung tâm vắng mặt, muốn bàn giao bớt trách nhiệm, hoặc khi công ty cần tăng trưởng.

Khi sức mạnh cá nhân biến thành phụ thuộc cấu trúc

Phần lớn công ty không được thiết kế trên bàn giấy. Chúng lớn lên từng bước.

Ban đầu đó là lợi thế. Đường đi ngắn, quan hệ cá nhân và quyết định nhanh khiến công ty nhỏ trở nên linh hoạt. Quy trình xuất hiện ở nơi cần thiết. Nhiều việc chỉ cần một câu trao đổi qua bàn làm việc hay một cuộc gọi ngắn.

Tuy nhiên theo thời gian, không chỉ công ty lớn lên. Lượng tri thức nằm trong đầu từng người cũng lớn theo.

Người chủ nhớ thỏa thuận đặc biệt với một khách hàng. Bà biết mức giá nào có thể bảo vệ được trong một đơn hàng cụ thể. Một nhân viên lâu năm biết trình tự thật sự của một quy trình, dù nó chưa từng được ghi lại ở đâu.

Đó là kinh nghiệm quý. Nó chỉ trở thành vấn đề khi tri thức ấy không bao giờ được chuyển thành cấu trúc đủ sức gánh việc.

Khi đó người trung tâm dần trở thành hệ điều hành thật sự của công ty.

Thông tin dồn về người đó. Các quyết định chờ họ phê duyệt. Chỉ họ mới đánh giá được ngoại lệ. Họ càng nhận nhiều trách nhiệm thì càng không thể thay thế. Càng không thể thay thế thì càng khó bàn giao bất cứ việc gì.

Đây hiếm khi là một quyết định có chủ ý. Thường nó là kết quả của rất nhiều giải pháp nhỏ, thực dụng và hoàn toàn hợp lý ở thời điểm đó.

Chi phí vô hình của việc ứng biến

Ứng biến là một phần của kinh doanh. Không quy trình hợp lý nào bao phủ hết mọi ngoại lệ, và doanh nghiệp vừa và nhỏ đặc biệt cần khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt.

Nhưng ứng biến nên là ngoại lệ. Khi nó trở thành nguyên tắc làm việc hằng ngày, nó tạo ra chi phí không bao giờ xuất hiện thành một dòng riêng trên hóa đơn nào.

Một thông tin phải đi tìm. Một phê duyệt phải chờ. Một việc phải giải thích lại lần hai. Hai người cùng làm một chủ đề mà không biết. Một yêu cầu của khách nằm im vì không rõ ai phụ trách.

Mỗi lần có thể chỉ tốn vài phút. Cộng lại, đó là một tổn thất đáng kể về thời gian và sự tập trung.

Một hệ quả khác còn nặng hơn: mọi người quen với việc hỏi lên trên mỗi khi không chắc chắn.

Điều đó dễ hiểu. Nếu không rõ ai được phép quyết định điều gì, hỏi lại là lựa chọn hợp lý nhất. Vì vậy điều sau này trông giống như thiếu tinh thần chủ động không phải lúc nào cũng là vấn đề của nhân viên. Đôi khi đơn giản là chưa tồn tại điều kiện để họ chủ động một cách an toàn.

Kết quả là ban lãnh đạo dành ngày càng nhiều thời gian cho các câu hỏi vận hành. Không phải vì họ muốn ôm mọi quyết định, mà vì hệ thống hiện tại liên tục đẩy quyết định trở lại phía họ.

Tăng trưởng khuếch đại những gì đang có

Khi năng lực bị căng, câu trả lời hiển nhiên thường là tuyển thêm người.

Thêm năng lực đương nhiên có thể cần thiết. Nhưng nó không giải quyết một vấn đề cấu trúc.

Nếu trách nhiệm trước đó đã mơ hồ, đội ngũ lớn hơn không làm nó rõ ràng hơn. Nếu thông tin trước đó nằm ở từng cá nhân, mỗi người mới lại tạo thêm câu hỏi. Nếu trước đó chỉ ban lãnh đạo mới ra được quyết định, hàng chờ trước bàn làm việc đó chỉ dài thêm.

Tăng trưởng khuếch đại những gì đang có.

Quy trình tốt trở nên mạnh hơn. Quy trình mơ hồ trở nên rối hơn.

Công nghệ cũng vậy. Một hệ CRM mới, một bước tự động hóa hay một công cụ mới có thể cải thiện rõ rệt một quy trình đã được hiểu rõ. Nếu quy trình còn mơ hồ, hệ thống mới thường chỉ số hóa chính sự lộn xộn đang có.

Khi đó sẽ có nhiều công cụ hơn, nhiều dữ liệu hơn và có thể nhiều thông báo hơn. Nhưng chưa chắc có quyết định tốt hơn.

Vì vậy câu hỏi quyết định trước một bước tăng trưởng không chỉ là: cần thêm bao nhiêu người hay phần mềm nào?

Ít nhất cũng quan trọng không kém là câu này: cách chúng ta làm việc hôm nay có thật sự gánh được nhiều khách hàng hơn, nhiều đơn hàng hơn và nhiều người hơn không?

Cấu trúc vững không có nghĩa là bộ máy quan liêu

Khi nghe từ cấu trúc, nhiều người nghĩ ngay đến những cuốn sổ tay quy trình dày cộp, các cấp phê duyệt cứng nhắc và thủ tục không cần thiết. Với một doanh nghiệp vừa và nhỏ, điều đó thường gây hại chẳng kém gì sự mơ hồ hoàn toàn.

Mục tiêu không phải là quy định từng hành động. Mục tiêu là tổ chức công việc lặp lại đủ rõ để năng lượng hiện có không bị tiêu hao liên tục vào cùng những câu hỏi.

Theo tôi, điều đó chủ yếu cần sự rõ ràng ở năm mảng:

1. 1.

   Khách hàng và yêu cầu

   Một yêu cầu đi vào công ty bằng đường nào? Ai tiếp nhận? Trạng thái hiện tại được ghi ở đâu? Và làm sao thấy được khi một việc bị bỏ quên?

2. 2.

   Trách nhiệm

   Ai chịu trách nhiệm về kết quả? Nhân viên được tự quyết những gì? Khi nào cần hỏi ý kiến, và hỏi ai?

3. 3.

   Tri thức

   Thông tin quan trọng nằm ở đâu? Chỉ trong email, ghi chú cá nhân và trong đầu mọi người, hay có thể truy cập đáng tin cậy cho đúng người?

4. 4.

   Quy trình lặp lại

   Hoạt động nào thường xuyên đi theo cùng một khuôn? Bàn giao, thời gian chờ hay lỗi có thể tránh xảy ra ở đâu?

5. 5.

   Điều hành công việc

   Ban lãnh đạo thật sự cần vài chỉ số nào? Khi nào có? Và chúng dẫn tới quyết định, hay chỉ được thu thập?

Những câu hỏi này trông đơn giản. Trả lời chúng một cách trung thực thường khó hơn việc chọn một phần mềm.

Bởi sớm muộn công nghệ cũng buộc công ty phải quyết định về quy trình và trách nhiệm. Tốt hơn là chủ động quyết định trước.

Nền tảng số đến sau sự rõ ràng

Với tôi, số hóa vì thế không bắt đầu từ công nghệ.

Nó bắt đầu từ sự rõ ràng.

Chỉ khi công ty hiểu thông tin chảy thế nào, quyết định được đưa ra ở đâu và quy trình nào thật sự cần hỗ trợ thì một giải pháp số mới có thể được chọn và xây dựng hợp lý.

Một nền tảng số tốt kết nối hình ảnh bên ngoài với quy trình bên trong. Nó bảo đảm yêu cầu không bị thất lạc, thông tin quan trọng nằm ở nơi đáng tin cậy, công việc lặp lại được hỗ trợ đúng cách và ban lãnh đạo có bức tranh thực tế về công việc kinh doanh.

Đây không phải chuyện đưa vào càng nhiều hệ thống càng tốt. Ngược lại là khác.

Giải pháp tốt nhất thường là giải pháp gần như không ai để ý tới trong công việc hằng ngày, vì nó khớp với con người và cách công ty thực sự vận hành.

Công nghệ ở đây là công cụ. Không phải mục tiêu.

Buông bớt mà không mất kiểm soát

Nhiều người chủ muốn bàn giao trách nhiệm. Đồng thời họ cũng từng trải qua việc công việc giao đi không phải lúc nào cũng quay về với chất lượng mong đợi.

Phản ứng dễ hiểu là quay lại can thiệp mạnh hơn.

Nhưng ủy quyền không chỉ là chuyển giao một nhiệm vụ. Trách nhiệm chỉ thật sự được nhận khi kỳ vọng, không gian quyết định và thông tin cần thiết đều rõ ràng.

Thiếu nền tảng đó thì không có ủy quyền. Cái diễn ra chỉ là sự dịch chuyển tạm thời của sự bất định.

Vì vậy buông bớt đòi hỏi cấu trúc.

Điều đó không có nghĩa ban lãnh đạo rút khỏi công ty hay từ bỏ kiểm soát. Nó có nghĩa là tổ chức kiểm soát theo cách khác: bớt dựa vào sự hiện diện cá nhân và từng lần phê duyệt, tăng dựa vào sự rõ ràng, minh bạch và thông tin đáng tin cậy.

Một công ty có cấu trúc tốt không phải là nơi người chủ không còn cần thiết.

Đó là nơi người ấy được cần đến đúng chỗ mà kinh nghiệm và phán đoán của họ tạo ra giá trị lớn nhất.

Cấu trúc nên được xây trước khi tình thế trở nên cấp bách

Phần lớn công ty chỉ bắt đầu thay đổi căn bản khi áp lực đã rất lớn.

Một nhân sự chủ chốt nghỉ việc. Tăng trưởng chững lại. Yêu cầu của khách bị bỏ lỡ. Ban lãnh đạo quá tải triền miên. Hoặc một cuộc chuyển giao bất ngờ cho thấy bao nhiêu tri thức chưa từng rời khỏi đầu người chủ.

Khi đó cấu trúc phải được dựng lên dưới áp lực thời gian.

Kết luận quan trọng nhất của tôi sau nhiều năm làm việc trong các công ty ở nhiều quy mô vì vậy rất đơn giản:

Cấu trúc tốt không chỉ là câu trả lời cho tăng trưởng. Nó là điều kiện để tăng trưởng diễn ra một cách lành mạnh.

Nó không cần hoàn hảo. Cũng không cần dựng tất cả cùng một lúc.

Nhưng thời điểm đúng để bắt đầu là trước khi công ty cần đến nó một cách cấp bách.

Hasan H. Hasic

Hasan H. Hasic là doanh nhân, cố vấn và Key Person of Influence tại wis.dom|bridge™. Ông kết hợp nhiều năm kinh nghiệm trong môi trường doanh nghiệp và tư vấn tại Thụy Sĩ với việc xây dựng các đội ngũ chuyên môn quốc tế. Việc triển khai trong các mảng dịch vụ của wis.dom do các chuyên gia và trưởng nhóm phụ trách.