Năm 2027 bắt đầu từ hôm nay: những năng lực công ty bạn sẽ cần

Cuối năm, nhiều công ty lập kế hoạch, ngân sách và bức tranh mục tiêu. Doanh thu phải tăng, thị trường mới phải mở, quy trình phải hiệu quả hơn và khách hàng phải được phục vụ tốt hơn.

Những mục tiêu đó quan trọng. Nhưng giữa mục tiêu và việc thực hiện có một câu hỏi thường không được trả lời: công ty chúng ta thực sự phải làm được điều gì để đạt được nó?

Mục tiêu tăng trưởng chưa phải là năng lực. Một hệ thống mới, một vị trí bổ sung hay ngân sách marketing lớn hơn, ban đầu chỉ là giải pháp. Kế hoạch chỉ trở thành chương trình phát triển khả thi khi rõ được kết quả lặp lại nào sẽ hình thành từ đó.

Vì sao kế hoạch năm truyền thống nhảy quá sớm sang giải pháp

Trong thực tế, sau mục tiêu thường là ngay một danh sách dự án. Muốn doanh thu cao hơn thì làm chiến dịch. Muốn hiệu quả hơn thì mua phần mềm ngân sách. Muốn lãnh đạo mạnh hơn thì đăng ký hội thảo. Mỗi giải pháp đều có thể hợp lý, nhưng liên hệ với năng lực thực sự cần thì thường bị bỏ ngỏ.

Điều này dẫn tới một kết thúc năm quen thuộc: dự án đã xong, ngân sách đã tiêu, mà thay đổi mong đợi vẫn chưa ăn sâu vào công ty. Nguyên nhân không phải lúc nào cũng là thực thi kém. Đôi khi chưa bao giờ mô tả chính xác năng lực mới nào cần được xây dựng.

Từ mục tiêu tới năng lực: một ví dụ

Giả sử một doanh nghiệp kỹ thuật muốn tăng trưởng mạnh hơn với khách hàng quốc tế trong 2027. Các giải pháp dễ nghĩ tới là website tiếng Anh, đi hội chợ và tăng hoạt động bán hàng. Nhưng tăng trưởng quốc tế bền vững đòi hỏi nhiều hơn: nhận diện yêu cầu có chất lượng trên nhiều kênh, định giá cho từng thị trường, phục vụ khách hàng từ xa một cách đáng tin, hiểu yêu cầu pháp lý và lên kế hoạch năng lực nội bộ kịp thời.

Năng lực chiến lược không phải là "có website tiếng Anh". Đó là khả năng chuyển nhu cầu quốc tế thành đơn hàng có lợi nhuận và giao được, một cách có hệ thống.

Sáu nhóm năng lực doanh nghiệp SME nên rà soát cho 2027

1. 1.

   Hiểu và phát triển khách hàng một cách có chủ đích

   Công ty có thấy nhóm khách hàng nào sinh lời, vì sao khách mua, nhu cầu bị mất ở đâu và quan hệ nào phụ thuộc quá nhiều vào cá nhân không? Hiểu biết khách hàng tốt không nên chỉ nằm trong đầu vài người kỳ cựu. Nó phải hiện ra trong quyết định, quy trình và thông tin sẵn có.

2. 2.

   Mở rộng quy trình một cách đáng tin cậy

   Khối lượng đơn hàng lớn hơn có xử lý được mà không khiến việc phối hợp, sai sót và hỏi lại tăng vọt không? Khả năng mở rộng không có nghĩa là chuẩn hóa tối đa. Nó có nghĩa là tổ chức rõ trường hợp thông thường và xử lý ngoại lệ có chủ đích.

3. 3.

   Ra quyết định dựa trên dữ liệu

   Ban lãnh đạo có nhận kịp thời vài thông tin cần thiết để quyết định tốt không? Hay báo cáo chỉ có sau khi tìm và đối chiếu thủ công? Năng lực dữ liệu không nằm ở số lượng bảng điều khiển, mà ở chỗ tín hiệu quan trọng có sẵn, dễ hiểu và dùng được.

4. 4.

   Dùng công nghệ có trách nhiệm

   Công ty có áp dụng được công cụ số và tự động hóa ở nơi có lợi ích rõ ràng, trong khi vẫn bảo đảm chất lượng, bảo vệ dữ liệu, an toàn và trách nhiệm con người không? Năng lực này vừa mang tính tổ chức vừa mang tính kỹ thuật.

5. 5.

   Phân bổ tri thức và trách nhiệm

   Nếu quyết định và hiểu biết khách hàng chỉ nằm ở vài người chủ chốt, mọi tăng trưởng đều mong manh. Một công ty bền vững tạo không gian ra quyết định, phát triển đội ngũ lãnh đạo và đưa tri thức quan trọng tới nơi cần dùng.

6. 6.

   Đưa thay đổi vào công việc hằng ngày

   Nhiều công ty khởi động được dự án. Ít công ty gắn được cách làm mới để sáu tháng sau vẫn còn được dùng và cải tiến. Khả năng thay đổi đến từ trách nhiệm rõ ràng, phản hồi, học hỏi và lãnh đạo nhất quán.

Cách công việc đang thay đổi càng làm các nhóm năng lực này quan trọng hơn. Báo cáo Future of Jobs 2025 của Diễn đàn Kinh tế Thế giới dự báo tới năm 2030, trung bình 39 phần trăm kỹ năng cốt lõi hôm nay sẽ thay đổi hoặc lỗi thời. Con số đó không phải dự báo cho một doanh nghiệp cụ thể. Nhưng nó cho thấy vì sao kế hoạch năm nên nhìn vào năng lực, chứ không chỉ tiền và dự án.

Mô tả khoảng trống năng lực cho đúng

"Chúng ta cần số hóa hơn" là quá mơ hồ. "Chúng ta cần sàng lọc yêu cầu khách hàng từ ba kênh trong vòng một ngày làm việc và phân công rõ ràng" mô tả một kết quả mà từ đó có thể xem xét quy trình, vai trò, dữ liệu và công nghệ.

Đến cuối 2027 chúng ta có thể thực hiện đáng tin cậy [một kết quả cụ thể] cho [một nhóm hoặc tình huống xác định] với [tiêu chí chất lượng hoặc thời gian], mà không còn [sự phụ thuộc hiện nay].

Bốn quyết định cho một chương trình phát triển khả thi

• Ba đến năm năng lực nào là không thể thiếu cho các mục tiêu quan trọng nhất?
• Hôm nay chúng ta làm chủ các năng lực đó tới đâu, dựa trên bằng chứng nào?
• Khoảng trống nào giới hạn nhiều mục tiêu cùng lúc và vì thế có đòn bẩy lớn?
• Điều gì tự xây, điều gì giải quyết cùng đối tác, điều gì hoãn lại có chủ ý?

Câu hỏi cuối quan trọng nhất. Không phải năng lực nào cũng phải tự xây hoàn toàn. Lãnh đạo chiến lược, hiểu biết khách hàng và trách nhiệm với mô hình vận hành nên giữ bên trong. Phần thực thi chuyên sâu có thể bổ sung từ bên ngoài, miễn là làm rõ việc chuyển giao tri thức, cơ chế điều phối và yêu cầu chất lượng.

Ngân sách đi theo năng lực, không phải ngược lại

Khi một năng lực được mô tả rõ, các khoản đầu tư có thể kết hợp tốt hơn. Có thể bộ phận bán hàng không chỉ cần hệ thống mới mà còn cần mô hình sàng lọc chung, dữ liệu được làm sạch và trách nhiệm rõ ràng. Có thể trước khi tự động hóa phải chỉnh lại quy trình. Có thể một đối tác địa phương đáng giá hơn việc tăng độ phủ truyền thông.

Điều đó thay đổi cuộc thảo luận ngân sách. Thay vì để các mong muốn riêng lẻ cạnh tranh nhau, sẽ thấy rõ tổ hợp nào giữa con người, quy trình, thông tin và công nghệ tạo ra năng lực cần thiết về mặt chiến lược.

Một buổi làm việc 90 phút cho ban lãnh đạo

• 20 phút: cụ thể hóa ba mục tiêu quan trọng nhất cho 2027.
• 25 phút: diễn đạt các năng lực mà mỗi mục tiêu đòi hỏi.
• 20 phút: đánh giá mức độ hiện tại bằng ví dụ quan sát được.
• 15 phút: chọn hai khoảng trống năng lực có đòn bẩy lớn nhất.
• 10 phút: chỉ định người chịu trách nhiệm và bước tiếp theo kiểm chứng được.

Buổi làm việc này không thay thế công việc chiến lược. Nhưng nó ngăn kế hoạch năm kết thúc bằng một danh sách dự án rời rạc.

Góc nhìn của wis.dom|bridge™

Phát triển doanh nghiệp bền hơn khi nhìn toàn bộ hoạt động kinh doanh. Khách hàng, quy trình, lãnh đạo, công nghệ, tăng trưởng và rủi ro ảnh hưởng lẫn nhau. Vì vậy một đánh giá tổng thể lúc đầu thường giá trị hơn việc vội chọn một mảng dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

Năng lực khác nguồn lực ở điểm nào?

Nguồn lực là một con người, một khoản ngân sách hay một hệ thống. Năng lực là kết quả đáng tin cậy hình thành từ nhiều nguồn lực, quy trình rõ ràng và trách nhiệm cụ thể.

Một doanh nghiệp SME nên phát triển bao nhiêu năng lực chiến lược cùng lúc?

Ít thôi. Hai hoặc ba khoảng trống ưu tiên có đòn bẩy cao thường dễ điều hành hơn một chương trình chuyển đổi rộng mà thiếu năng lực lãnh đạo đi kèm.

Đo tiến bộ bằng cách nào?

Bằng kết quả quan sát được: thời gian, chất lượng, sai sót, kết quả với khách hàng, tốc độ ra quyết định hoặc mức giảm phụ thuộc vào cá nhân. Cách đo phải phù hợp với năng lực.

Nguồn và tham chiếu biên tập

• World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025
• KfW Research, SME Innovation Report 2024

Hasan H. Hasic

Hasan H. Hasic là doanh nhân, cố vấn và Key Person of Influence tại wis.dom|bridge™. Ông giúp các công ty do chủ điều hành chuyển mục tiêu chiến lược thành cấu trúc khả thi và các bước phát triển cụ thể.