Nearshoring cho đội ngũ CNTT: khi nào mô hình này hiệu quả với doanh nghiệp SME

Một dự án phát triển lớn dần, nội bộ thiếu người và vị trí tuyển dụng bỏ trống nhiều tháng. Trong tình huống đó, nearshoring trông như câu trả lời nhanh: thêm lập trình viên, gần về địa lý hơn các đội offshore truyền thống, với mức chi phí khác thị trường trong nước.

Những lợi thế đó có thể có thật. Nhưng chưa đủ. Vài hồ sơ bên ngoài không tạo nên một mô hình nearshoring có năng lực. Điều quyết định là công ty có dẫn dắt được công việc để đội phân tán hiểu bối cảnh, nhận trách nhiệm, bảo đảm chất lượng và trở thành phần lâu dài của một mô hình vận hành chung hay không.

Vì vậy với lãnh đạo công nghệ, nearshoring không phải câu chuyện mua sắm. Đó là một quyết định kiến trúc về cách hợp tác.

Vì sao chủ đề này vẫn quan trọng với doanh nghiệp SME

Sản phẩm số, nền tảng nội bộ, tích hợp, công việc dữ liệu và an ninh mạng đều làm tăng nhu cầu kỹ năng chuyên sâu. Cùng lúc, tuyển dụng vẫn khó. Eurostat cho biết 57,5 phần trăm doanh nghiệp EU tuyển hoặc cố tuyển chuyên gia CNTT trong năm 2023 gặp khó khi lấp các vị trí đó. Ở Đức tỷ lệ này trên 70 phần trăm, ở Áo khoảng hai phần ba.

Nearshoring có thể mở ra nguồn nhân lực lớn hơn và mở rộng đội ngũ linh hoạt hơn. Nó cũng có thể mang lại sự gần gũi về múi giờ, thời gian di chuyển và văn hóa làm việc. Nhưng lợi ích không đến chỉ từ địa lý. Không có hiểu biết sản phẩm rõ ràng, năng lực lãnh đạo kỹ thuật và cách làm việc tốt, công ty chỉ đơn giản dời nút thắt đi chỗ khác.

Ba mô hình không nên nhầm lẫn

1. 1.

   Chuyên gia đơn lẻ

   Đội nội bộ hiện có được bổ sung kỹ năng cụ thể. Mô hình này hiệu quả khi việc dẫn dắt sản phẩm, kiến trúc, ưu tiên và bàn giao đã ổn định. Người bên ngoài làm việc trong các nếp sẵn có và cần một kết nối chuyên môn rõ ràng.

2. 2.

   Đội nearshore chuyên trách

   Một đội cố định đảm nhận một mảng sản phẩm hoặc nền tảng rõ ràng. Điều đó cần nhiều hơn các gói công việc: mục tiêu chung, giao diện xác định, chuẩn kỹ thuật, quyền quyết định và quan hệ bền vững giữa những người lãnh đạo chịu trách nhiệm.

3. 3.

   Dự án có phạm vi khép kín

   Đối tác chịu trách nhiệm cho một kết quả xác định với thời gian, ngân sách và tiêu chí nghiệm thu. Cách này hiệu quả với những phần việc được khoanh vùng rõ. Khi độ bất định cao hoặc sản phẩm phát triển liên tục, mô hình dự án cứng nhắc nhanh chóng thành xung đột giữa bản đặc tả và những gì đội thực sự học được.

Bảy điều kiện cho một mô hình bền vững

1. 1.

   Một vấn đề rõ ràng và mô hình phù hợp

   Cần bổ sung một kỹ năng trong thời gian ngắn, vận hành lâu dài một mảng sản phẩm, hay giao một kết quả cụ thể? Ai không tách bạch các câu hỏi này dễ chọn sai hợp đồng và sai cách dẫn dắt.

2. 2.

   Quyền sở hữu sản phẩm ở nội bộ

   Bối cảnh kinh doanh và thứ tự ưu tiên không thể thuê ngoài hoàn toàn. Một người chủ bên trong phải quyết định đội cần tạo giá trị gì cho khách hàng, điều gì làm trước và đánh đổi nào chấp nhận được.

3. 3.

   Khả năng kết nối kỹ thuật

   Kiến trúc, môi trường phát triển, tài liệu, rà soát mã, kiểm thử, triển khai và trách nhiệm vận hành phải đủ rõ để người mới đóng góp hiệu quả. Nếu mọi quyền truy cập đều là ngoại lệ và mọi quyết định đều gắn với một người, năng lực thêm vào trước hết chỉ tạo thêm việc phối hợp.

4. 4.

   Định nghĩa chung về chất lượng

   Chất lượng không chỉ là mã chạy được. Nó gồm khả năng bảo trì, an toàn, độ phủ kiểm thử, tài liệu, hiệu năng, khả năng tiếp cận và vận hành ổn định. Các tiêu chí liên quan phải rõ trước lần bàn giao đầu tiên.

5. 5.

   Nhịp giao tiếp trung thực

   Đội phân tán không cần hàng loạt cuộc họp, mà cần các điểm chạm đáng tin cậy: đồng bộ vận hành ngắn gọn, trao đổi định kỳ về sản phẩm và kiến trúc, quyết định được ghi rõ và rủi ro được nêu sớm. Kỹ năng ngôn ngữ giúp ích; sự an toàn tâm lý và viết rõ ràng cũng quan trọng không kém.

6. 6.

   An toàn, bảo vệ dữ liệu và rõ ràng trong hợp đồng

   Quyền truy cập nên cấp theo vai trò và nhu cầu thực tế. Trách nhiệm về mã nguồn, sở hữu trí tuệ, sự cố, nhà thầu phụ và xử lý dữ liệu thuộc phạm vi thẩm định. Khi dữ liệu cá nhân được chuyển ra ngoài EU hoặc EEA, phải xem xét các cơ chế bảo vệ dữ liệu áp dụng. Ủy ban châu Âu nêu, trong số khác, các quyết định về mức độ bảo vệ tương xứng và điều khoản hợp đồng tiêu chuẩn. Doanh nghiệp Thụy Sĩ còn có quy định pháp lý riêng. Việc rà soát pháp lý luôn tùy từng trường hợp.

7. 7.

   Chuyển giao tri thức theo hai chiều

   Đối tác không nên trở thành người chủ chốt mới mà thiếu họ thì công ty không xoay xở được. Quyết định, phụ thuộc kỹ thuật và tri thức vận hành phải luôn tiếp cận được. Đồng thời đội nội bộ cũng phải cung cấp đủ bối cảnh cho đồng nghiệp bên ngoài. Chuyển giao tri thức không phải việc làm lúc kết thúc, mà là một phần của hợp tác hằng ngày.

Khi nào nearshoring không phù hợp

• Khi nội bộ không ai có thẩm quyền quyết định ưu tiên sản phẩm.
• Khi lợi ích kỳ vọng gần như chỉ dựa vào đơn giá ngày thấp.
• Khi kiến trúc, quyền truy cập và quy trình phát triển bất ổn tới mức người thêm vào chủ yếu tạo ra câu hỏi.
• Khi người bên ngoài bị xem như năng lực thay thế được nhưng lại bị kỳ vọng nắm tri thức sản phẩm dài hạn.
• Khi yêu cầu về an toàn và bảo vệ dữ liệu không thể làm rõ hoặc đưa vào hợp đồng.
• Khi muốn giải quyết một nút thắt ngắn hạn bằng mô hình đội cố định mà chưa rõ vai trò về sau.

Bài toán kinh doanh thực sự

Một bài toán nghiêm túc nhìn xa hơn đơn giá giờ. Điều quan trọng là thời gian tới lúc đóng góp hiệu quả, chi phí lãnh đạo và phối hợp nội bộ, mức biến động nhân sự, rủi ro chất lượng, đi lại, việc giữ tri thức và tốc độ tạo ra các kết quả quan trọng về thương mại.

Một đội rẻ trên danh nghĩa có thể hóa đắt khi yêu cầu phải giải thích nhiều lần, lỗi được phát hiện muộn hoặc các quyết định then chốt bị tắc. Ngược lại, một đội nearshore được tích hợp tốt có thể tạo giá trị lớn khi mang lại kỹ năng khan hiếm, tăng năng lực bàn giao và đẩy nhanh việc học hỏi bên trong.

Nearshoring hấp dẫn khi giá trị kinh doanh và năng lực bàn giao tăng thêm vượt tổng chi phí, công sức lãnh đạo và rủi ro phát sinh. Riêng đơn giá ngày không trả lời được câu hỏi đó.

Kiểm tra mức sẵn sàng trong 30 ngày trước khi bắt đầu

• Ghi rõ bằng văn bản mô hình dự kiến và kết quả kinh doanh mong muốn.
• Chỉ định người chịu trách nhiệm sản phẩm và kỹ thuật ở nội bộ.
• Rà soát quy trình tiếp nhận, quyền truy cập, chuẩn phát triển và tiêu chí chất lượng.
• Làm rõ bảo vệ dữ liệu, an toàn, hợp đồng và sở hữu trí tuệ cùng chuyên gia.
• Chọn một phạm vi công việc đầu tiên giới hạn nhưng có giá trị thật.
• Thống nhất các nếp làm việc chung, đường ra quyết định và cách leo thang vấn đề.
• Sau 30 ngày, cùng đánh giá năng suất, chất lượng, hợp tác và rủi ro còn mở.

Góc nhìn của wis.dom|bridge™

Nearshoring không hiệu quả chỉ vì hai nước gần nhau về địa lý. Nó hiệu quả khi mục tiêu kinh doanh, trách nhiệm kỹ thuật và cách làm việc khớp với nhau. Vì thế một đối tác tốt không chỉ cung cấp hồ sơ nhân sự. Họ giúp dựng một mô hình để con người có thể làm việc hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

Nearshoring khác outsourcing thế nào?

Nearshoring chủ yếu mô tả việc triển khai từ một quốc gia gần hơn về địa lý. Outsourcing mô tả việc chuyển giao dịch vụ cho đối tác bên ngoài. Một đội nearshore có thể làm việc tích hợp chặt hoặc như một đơn vị bên ngoài theo kết quả.

Đội nearshore bao lâu thì làm việc hiệu quả?

Điều đó phụ thuộc vào quy trình tiếp nhận, quyền truy cập hệ thống, độ rõ của sản phẩm và khả năng kết nối kỹ thuật nhiều hơn là một con số tuần chung chung. Nhà cung cấp nghiêm túc sẽ minh bạch về điều kiện và giai đoạn khởi động.

Lãnh đạo công nghệ và kiến trúc có nên giữ trong nội bộ?

Trách nhiệm chiến lược về sản phẩm và công nghệ nên được neo rõ trong công ty. Công việc kiến trúc chuyên sâu có thể bổ sung từ bên ngoài, nhưng quyền quyết định và hiểu biết về các phụ thuộc cốt lõi không được lặng lẽ chuyển hết ra ngoài.

Đông Nam Âu có tự động tuân thủ GDPR không?

Không. Điều quan trọng là quốc gia cụ thể, các công ty tham gia, luồng dữ liệu, vai trò và biện pháp bảo vệ. Gần về địa lý không thay thế được việc rà soát pháp lý và kỹ thuật.

Nguồn và tham chiếu biên tập

• Eurostat, ICT specialists: statistics on hard-to-fill vacancies in enterprises
• European Commission, Data protection and international transfers
• European Commission, Standard Contractual Clauses
• Statistics Austria, ICT specialists and recruitment difficulties 2024

Hasan H. Hasic

Hasan H. Hasic là doanh nhân, cố vấn và Key Person of Influence tại wis.dom|bridge™. Ông kết hợp kinh nghiệm doanh nghiệp Thụy Sĩ với việc xây dựng các đội ngũ chuyên môn và quan hệ đối tác tại Đông Nam Âu và nhiều thị trường quốc tế khác.